{"id":121834,"date":"2017-05-16T16:18:45","date_gmt":"2017-05-16T18:18:45","guid":{"rendered":"https:\/\/lab.fabricadelandings.com.br\/portalsaofrancisconovo\/?p=121834"},"modified":"2021-10-13T11:07:01","modified_gmt":"2021-10-13T13:07:01","slug":"fordismo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lab.fabricadelandings.com.br\/portalsaofrancisconovo\/historia\/historia-geral\/fordismo","title":{"rendered":"Fordismo"},"content":{"rendered":"

Fordismo – O que \u00e9<\/strong><\/p>\n

O\u00a0Fordismo<\/strong>\u00a0\u00e9 uma t\u00e9cnica de produ\u00e7\u00e3o criada por Henry Ford no ano de 1909.<\/p>\n

Essa t\u00e9cnica tinha o intuito de aumentar a produ\u00e7\u00e3o de carros fazendo com que as ferramentas e os ve\u00edculos para produ\u00e7\u00e3o chegassem at\u00e9 os trabalhadores atrav\u00e9s de uma esteira, fazendo com que os trabalhadores focassem o seu tempo apenas no trabalho. Ford fez isso com a otimiza\u00e7\u00e3o de processos e linhas de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Com a implanta\u00e7\u00e3o dessa t\u00e9cnica, a ind\u00fastria automotiva da \u00e9poca se consolidou com a diminui\u00e7\u00e3o do pre\u00e7o final dos carros, e al\u00e9m disso a margem de lucro dos patr\u00f5es aumentaram.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas do Fordismo:<\/strong><\/p>\n

Diminui\u00e7\u00e3o de custo, otimiza\u00e7\u00e3o do tempo e aumento da produ\u00e7\u00e3o (e aumento do consumo do que \u00e9 produzido);
\nFuncion\u00e1rios limitados a uma \u00fanica tarefa, executando trabalhos repetitivos;
\nControle e regula\u00e7\u00e3o do trabalhos dos funcion\u00e1rios atrav\u00e9s da esteira rolante;
\nCria\u00e7\u00e3o de um padr\u00e3o de trabalho e tornar a produ\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica.<\/p><\/blockquote>\n

O\u00a0Fordismo<\/strong>\u00a0\u00e9 derivado do capitalismo, e \u00e9 importante saber que o Fordismo n\u00e3o foi empregado apenas nas ind\u00fastrias de Henry Ford, mas serviu como um modelo para muitas grandes empresas que produziam coisas em larga escala, no Estados Unidos e no mundo.<\/p>\n

A m\u00e3o de obra empregada nas f\u00e1bricas com o sistema fordista n\u00e3o exigia uma forma\u00e7\u00e3o elevada:<\/strong>\u00a0eram pessoas comuns capazes de reproduzirem os mesmos movimentos durante toda a sua jornada de trabalho.<\/p>\n

Esse sistema n\u00e3o se preocupava com a sa\u00fade e a qualidade de vida de seus funcion\u00e1rios, al\u00e9m dos operadores n\u00e3o terem a vis\u00e3o do produto final que por suas m\u00e3os passavam.<\/p>\n

Esse modo de produ\u00e7\u00e3o foi muito importante na Revolu\u00e7\u00e3o Industrial.<\/p>\n

Ap\u00f3s quase setenta anos em evid\u00eancia, o fordismo come\u00e7ou a entrar em decl\u00ednio, quando os asi\u00e1ticos come\u00e7aram criar um novo sistema de produ\u00e7\u00e3o baseado no fordismo, por\u00e9m com algumas caracter\u00edsticas melhoradas.<\/p>\n

Fordismo – Hist\u00f3ria<\/strong><\/p>\n

\"Fordismo\"
\nOper\u00e1rios numa f\u00e1brica da Ford<\/strong><\/p>\n

Na teoria econ\u00f4mica atual, o\u00a0fordismo<\/strong>\u00a0se refere a um modo de vida econ\u00f4mico desenvolvido em torno da produ\u00e7\u00e3o em massa de bens de consumo, usando t\u00e9cnicas de linha de montagem.<\/p>\n

Algumas grandes empresas passaram a dominar os setores-chave da economia, ditaram o mercado e ditaram o que seria oferecido aos consumidores. Em troca, eles esperavam lealdade de longo prazo de seus trabalhadores, que estavam preparados para ganhar pagando altos sal\u00e1rios, oferecendo benef\u00edcios e respeitando os sindicatos.<\/p>\n

A vida sob o fordismo era bastante padronizada. As f\u00e1bricas preferiam produzir produtos que mudavam pouco de um ano para o outro nos fundamentos, embora pudessem ter estilos diferentes.<\/p>\n

A conformidade tamb\u00e9m era esperada dos consumidores. A cidade fordista era uma cidade de sub\u00farbios, de moradias produzidas em massa e voltadas para carros, habitadas por fam\u00edlias nucleares familiares consumindo os produtos comercializados pela TV. Assalariada, “classe m\u00e9dia” e urbana. A classe m\u00e9dia americana se via como pr\u00f3spera, branca e heterossexual.<\/p>\n

O ambiente cl\u00e1ssico do fordismo:<\/strong>\u00a0o sub\u00farbio norte-americano p\u00f3s-1945. Cheio daqueles maravilhosos, maravilhosos outdoors.<\/p>\n

Foi uma era de grande governo, de grandes (mas n\u00e3o totalmente globais) corpora\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A economia dos Estados Unidos foi (at\u00e9 1970) capaz de administrar a economia mundial p\u00f3s-1945.<\/p>\n

\"\"O fordismo apresenta t\u00e9cnicas de linha de montagem que
\nmelhoram a produ\u00e7\u00e3o e a efici\u00eancia<\/strong><\/p>\n

O termo\u00a0fordismo\u00a0<\/strong>nasceu com Henry Ford, executivo americano dono da linha de carros Ford. Nesse sistema de produ\u00e7\u00e3o em massa, as linhas de montagem eram semiautom\u00e1ticas, ou seja, cada funcion\u00e1rio (ou equipe) era respons\u00e1vel por uma a\u00e7\u00e3o espec\u00edfica dentro da linha de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Dessa forma, o trabalho era altamente segmentado, de forma que cada funcion\u00e1rio atuava apenas em uma pequena parte do desenvolvimento do produto final. Assim, o fordismo era a aplica\u00e7\u00e3o do taylorismo, que defendia a ideia de que cada trabalhador deveria conhecer apenas a sua fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Uma das inova\u00e7\u00f5es da \u00e9poca que ilustra muito bem esse modo de produ\u00e7\u00e3o \u00e9 a esteira rolante, que leva parte do produto aos funcion\u00e1rios para que possam fazer algum trabalho. \u00c0 medida que as pe\u00e7as iam chegando, os colaboradores realizavam tarefas extremamente repetitivas.<\/p>\n

A grande ideia do fordismo era produzir o maior n\u00famero de produtos no menor tempo poss\u00edvel, para alavancar as vendas. N\u00e3o houve preocupa\u00e7\u00e3o com a qualidade desses produtos (que at\u00e9 ca\u00edram bastante na \u00e9poca) ou com estoque excessivo, por exemplo.<\/p>\n

A teoria de Henry Ford era que quanto mais produtos no mercado, mais baixos seus pre\u00e7os. Dessa forma, todos teriam acesso aos bens. Foi mesmo nesse sentido que surgiu o \u201cdia de oito horas e cinco d\u00f3lares\u201d, em que Ford reduziu sua jornada de trabalho e praticamente dobrou o sal\u00e1rio dos trabalhadores.<\/p>\n

O objetivo era que os operadores tivessem disciplina e motiva\u00e7\u00e3o para aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, fossem consumidores dos produtos de massa que as f\u00e1bricas produziam em quantidades crescentes.<\/p>\n

Os pilares do fordismo<\/strong><\/p>\n

\u00c9 poss\u00edvel destacar tr\u00eas princ\u00edpios que marcam as t\u00e9cnicas adotadas no fordismo:<\/strong><\/p>\n

Intensidade:\u00a0<\/strong>As linhas de montagem s\u00e3o projetadas de forma a reduzir o tempo de produ\u00e7\u00e3o e, consequentemente, entregar os produtos mais rapidamente aos consumidores.
\nProdutividade:<\/strong>\u00a0a ideia de permitir que um trabalhador execute o mesmo trabalho, repetidamente, \u00e9 torn\u00e1-lo um especialista naquele trabalho, para que ele possa fazer o trabalho com mais efici\u00eancia do que um generalista.
\nEconomia:<\/strong>\u00a0A luta para reduzir os pre\u00e7os dos produtos foi grande. Uma medida famosa de Henry Ford foi pintar todos os carros de preto, j\u00e1 que era a tinta mais barata e secava mais r\u00e1pido.<\/p><\/blockquote>\n

Fordismo – Resumo<\/strong><\/p>\n

\"\"Oper\u00e1rios numa f\u00e1brica da Ford<\/strong><\/p>\n

Fordismo, P\u00f3s-Fordismo, e o Sistema Flex\u00edvel de produ\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n

O\u00a0fordismo<\/strong>\u00a0se refere ao sistema de produ\u00e7\u00e3o e consumo em massa caracter\u00edstico das economias altamente desenvolvidas durante os anos 1940-1960. Sob o fordismo, o consumo em massa combinou-se com a produ\u00e7\u00e3o em massa para produzir crescimento econ\u00f4mico sustentado e avan\u00e7o material generalizado. Os anos 1970-1990 foram um per\u00edodo de crescimento mais lento e crescente desigualdade de renda. Nesse per\u00edodo, o sistema de organiza\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o e do consumo talvez tenha passado por uma segunda transforma\u00e7\u00e3o, que ao amadurecer promete um segundo surto de crescimento econ\u00f4mico. Esse novo sistema costuma ser chamado de “sistema flex\u00edvel de produ\u00e7\u00e3o” (FSP) ou “sistema de gerenciamento japon\u00eas”.<\/p>\n

No lado da produ\u00e7\u00e3o, o FSP \u00e9 caracterizado por redu\u00e7\u00f5es dram\u00e1ticas nos custos de informa\u00e7\u00e3o e despesas gerais, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), controle de estoque just-in-time e grupos de trabalho sem lideran\u00e7a; do lado do consumo, pela globaliza\u00e7\u00e3o dos mercados de bens de consumo, ciclos de vida mais r\u00e1pidos do produto e muito maior segmenta\u00e7\u00e3o e diferencia\u00e7\u00e3o de produto\/mercado.<\/p>\n

Henry Ford<\/strong>\u00a0j\u00e1 foi um s\u00edmbolo popular da transforma\u00e7\u00e3o de uma economia agr\u00edcola em uma industrial, de produ\u00e7\u00e3o em massa e consumo de massa. Admir\u00e1vel mundo novo de Aldous Huxley (1932), por exemplo, denomina a era moderna AF – ap\u00f3s Ford. Embora em parte mito, h\u00e1 algum m\u00e9rito nessa atribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A Ford foi a for\u00e7a criativa por tr\u00e1s do crescimento at\u00e9 a preemin\u00eancia da ind\u00fastria automobil\u00edstica, ainda a maior atividade manufatureira do mundo. Como Womack, Jones e Roos (1990:11) explicam:\u00a0<\/strong>“Duas vezes neste s\u00e9culo [a ind\u00fastria automobil\u00edstica] mudou nossas ideias mais fundamentais sobre como fazemos as coisas. E como fazemos as coisas dita n\u00e3o apenas como trabalhamos, mas o que fazemos comprar, como pensamos e a maneira como vivemos. ”<\/p>\n

A primeira dessas transforma\u00e7\u00f5es foi da produ\u00e7\u00e3o artesanal para a produ\u00e7\u00e3o em massa. Isso ajudou a criar o mercado como o conhecemos, baseado em economias de escala e escopo, e deu origem a organiza\u00e7\u00f5es gigantes constru\u00eddas sobre especializa\u00e7\u00e3o funcional e pequenas divis\u00f5es de trabalho. As economias de escala eram produzidas distribuindo os gastos fixos, especialmente os investimentos em instala\u00e7\u00f5es e equipamentos e a organiza\u00e7\u00e3o das linhas de produ\u00e7\u00e3o, por maiores volumes de produ\u00e7\u00e3o, reduzindo assim os custos unit\u00e1rios.<\/p>\n

Economias de escopo foram produzidas explorando a divis\u00e3o de trabalho – combinando sequencialmente unidades funcionais especializadas, especialmente despesas gerais, como relat\u00f3rios, contabilidade, pessoal, compras ou garantia de qualidade, de v\u00e1rias maneiras, de modo que fosse menos caro produzir v\u00e1rios produtos do que um \u00fanico especializado. Tamb\u00e9m engendrou uma variedade de pol\u00edticas p\u00fablicas, institui\u00e7\u00f5es e mecanismos de governan\u00e7a destinados a mitigar as falhas do mercado e reformar os arranjos e pr\u00e1ticas industriais modernos.<\/p>\n

As principais contribui\u00e7\u00f5es da Ford para a produ\u00e7\u00e3o\/consumo em massa foram no campo da engenharia de processos. A marca registrada de seu sistema era a padroniza\u00e7\u00e3o – componentes padronizados, processos de fabrica\u00e7\u00e3o padronizados e um produto padr\u00e3o simples e f\u00e1cil de fabricar (e reparar). A padroniza\u00e7\u00e3o exigia uma permutabilidade quase perfeita de pe\u00e7as. Para alcan\u00e7ar a intercambialidade, a Ford explorou os avan\u00e7os em m\u00e1quinas-ferramentas e sistemas de medi\u00e7\u00e3o. Essas inova\u00e7\u00f5es possibilitaram a linha de montagem m\u00f3vel, ou cont\u00ednua, na qual cada montador realizava uma tarefa \u00fanica e repetitiva. Ford tamb\u00e9m foi um dos primeiros a perceber o potencial do motor el\u00e9trico para reconfigurar o fluxo de trabalho.<\/p>\n

As m\u00e1quinas que antes eram organizadas em torno de uma fonte de energia central agora podiam ser colocadas na linha de montagem, aumentando drasticamente o rendimento (David, 1990). A linha de montagem m\u00f3vel foi implementada pela primeira vez na f\u00e1brica Modelo-T da Ford em Highland Park, Michigan, em 1914, aumentando a produtividade do trabalho dez vezes e permitindo cortes de pre\u00e7os impressionantes – de $ 780 em 1910 para $ 360 em 1914.<\/p>\n

Da\u00ed o termo Fordizar:<\/strong>\u00a0“padronizar um produto e fabric\u00e1-lo em massa a um pre\u00e7o t\u00e3o baixo que o homem comum possa compr\u00e1-lo”.<\/p>\n

No final das contas, Ford fez tudo o que precisava para seus carros, com base nas mat\u00e9rias-primas. Ford integrado verticalmente por duas raz\u00f5es. Primeiro, ele havia aperfei\u00e7oado as t\u00e9cnicas de produ\u00e7\u00e3o em massa e poderia obter economias substanciais fazendo tudo sozinho. Em segundo lugar, dadas as capacidades de processamento de informa\u00e7\u00f5es da \u00e9poca, mais o ceticismo de Ford sobre contabilidade e finan\u00e7as, a supervis\u00e3o direta poderia coordenar com mais efici\u00eancia o fluxo de mat\u00e9rias-primas e componentes por meio do processo de produ\u00e7\u00e3o do que relacionamentos \u00e0 dist\u00e2ncia. Obviamente, a integra\u00e7\u00e3o vertical total exigia a organiza\u00e7\u00e3o de um grande n\u00famero de atividades e funcion\u00e1rios. Trabalhadores, especialistas da equipe e gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio tiveram que ser recrutados, classificados e encaixados em um esquema hier\u00e1rquico.<\/p>\n

O modelo do sistema administrativo de Ford foi amplamente aperfei\u00e7oado pela burocracia prussiana sob Heinrich von Stein, Gerhard von Scharnhorst, August von Gneisenau e Helmuth von Moltke durante o s\u00e9culo XIX. Suas inova\u00e7\u00f5es administrativas inclu\u00edam requisitos detalhados de materiais centralizados e planejamento log\u00edstico, controle por regras, procedimentos operacionais padr\u00e3o e o princ\u00edpio do m\u00e9rito, projeto administrativo funcional, decomposi\u00e7\u00e3o de tarefas em seus componentes mais simples e processamento sequencial.<\/p>\n

O sistema administrativo prussiano foi amplamente emulado por organiza\u00e7\u00f5es contempor\u00e2neas voltadas para o futuro e, na maioria dos casos, essas organiza\u00e7\u00f5es superaram o mercado.<\/p>\n

O sistema administrativo prussiano n\u00e3o apenas tornou eficientes as organiza\u00e7\u00f5es grandes e complexas, mas tamb\u00e9m, evidentemente, as tornou inevit\u00e1veis.<\/p>\n

Somente organiza\u00e7\u00f5es muito grandes poderiam tirar o m\u00e1ximo proveito do sistema administrativo prussiano.<\/p>\n

Somente eles poderiam se dar ao luxo de dedicar quantias substanciais de recursos para coletar e processar quantidades de dados para a alta administra\u00e7\u00e3o usar para coordenar atividades e alocar recursos. Portanto, por muito tempo parecia que organiza\u00e7\u00f5es maiores eram necessariamente melhores. E parecia n\u00e3o haver limites naturais para essa conclus\u00e3o.<\/p>\n

O sistema de planejamento e controle usado pela burocracia militar geral sob Ludendorff para mobilizar os recursos da Alemanha durante a Primeira Guerra Mundial, o Kriegwirtschaftsplan, era praticamente id\u00eantico ao sistema administrativo de Ford. O sistema de planejamento centralizado, Gosplan, usado na Uni\u00e3o Sovi\u00e9tica para implementar suas pol\u00edticas e planos estrat\u00e9gicos de longo prazo, foi meramente uma adapta\u00e7\u00e3o do Kriegwirtschaftsplan.<\/p>\n

Na verdade, Lenin uniu explicitamente os dois elementos do sistema de Ford em sua defini\u00e7\u00e3o de socialismo:<\/strong>\u00a0“Sovi\u00e9ticos mais administra\u00e7\u00e3o ferrovi\u00e1ria prussiana mais organiza\u00e7\u00e3o industrial americana”.<\/p>\n

Na d\u00e9cada de 1930, o produto padronizado de Ford e seu sistema de controle e planejamento direto haviam se tornado obsoletos devido \u00e0s inova\u00e7\u00f5es em marketing e organiza\u00e7\u00e3o da General Motors.<\/p>\n

Essas inova\u00e7\u00f5es foram implementadas por Alfred P. Sloan, que \u00e9 mais conhecido pela estrutura organizacional multiproduto, ou forma M, na qual cada divis\u00e3o operacional principal atende a um mercado de produto distinto. Quando Sloan assumiu a GM no in\u00edcio dos anos 1920, ela era pouco mais do que uma confedera\u00e7\u00e3o frouxa de empresas de autom\u00f3veis e pe\u00e7as automotivas. Sloan reposicionou as montadoras para criar uma linha de produtos com cinco modelos, de Chevrolet a Cadillac, e estabeleceu uma estrutura de controle administrativo radicalmente descentralizada.<\/p>\n

As divis\u00f5es operacionais da GM – as cinco divis\u00f5es automotivas, as divis\u00f5es que fabricam componentes (por exemplo, Fisher Body ou Delco-Remy) e aquelas que fabricam refrigeradores, ar-condicionado, locomotivas, etc. – eram administradas inteiramente pelos n\u00fameros de uma pequena sede corporativa, usando o sistema DuPont de controles financeiros, idealizado por Donaldson Brown, mais tarde diretor financeiro da GM. Nesse sistema, cada divis\u00e3o mantinha sua pr\u00f3pria contabilidade e seu gerente era avaliado em termos de uma meta de retorno sobre os ativos.<\/p>\n

Sloan acreditava que era inapropriado, bem como desnecess\u00e1rio, que os gerentes de topo no n\u00edvel corporativo soubessem muito sobre os detalhes das opera\u00e7\u00f5es da divis\u00e3o.<\/p>\n

Se os n\u00fameros mostrassem que o desempenho era ruim, era hora de mudar o gerente de divis\u00e3o. Gerentes de divis\u00e3o com n\u00fameros consistentemente bons foram promovidos, em \u00faltima inst\u00e2ncia, para a sede.<\/p>\n

A coordena\u00e7\u00e3o de curto prazo entre as cinco divis\u00f5es automotivas da GM e as divis\u00f5es de fabrica\u00e7\u00e3o de componentes (por exemplo, Fisher Body ou Delco-Remy) foi alcan\u00e7ada por meio de relacionamentos entre comprador e vendedor. A coordena\u00e7\u00e3o de longo prazo foi alcan\u00e7ada por meio do primeiro sistema moderno de or\u00e7amento de capital usado nos Estados Unidos, tamb\u00e9m desenvolvido por Brown.<\/p>\n

Dentro de cada uma de suas divis\u00f5es operacionais, entretanto, a GM era organizada e operada como a Ford – ou qualquer outro fabricante de produ\u00e7\u00e3o em massa. Nesse sistema, os montadores eram t\u00e3o intercambi\u00e1veis quanto as pe\u00e7as. O sistema de produ\u00e7\u00e3o em massa baseava-se na presun\u00e7\u00e3o de que as atividades deviam ser simplificadas ao en\u00e9simo grau e controladas de cima, fun\u00e7\u00f5es de engenharia e administrativas delegadas a especialistas da equipe e o exerc\u00edcio do julgamento passado para os n\u00edveis gerenciais.<\/p>\n

Na produ\u00e7\u00e3o em massa, n\u00e3o apenas as pe\u00e7as eram intercambi\u00e1veis, mas tamb\u00e9m os montadores.<\/p>\n

De acordo com Womack, Jones e Roos (1990:31), o sistema de produ\u00e7\u00e3o em massa levou a divis\u00e3o do trabalho ao seu extremo:<\/strong>\u00a0“[O] montador … tinha apenas uma tarefa – colocar duas porcas em duas parafusos ou talvez para prender uma roda em cada carro.<\/p>\n

Ele n\u00e3o encomendou pe\u00e7as, adquiriu suas ferramentas, consertou seu equipamento, inspecionou a qualidade ou mesmo entendeu o que os trabalhadores de cada lado dele estavam fazendo. … Reparadores especiais re- ferramentas emparelhadas. Os caseiros limpavam periodicamente a \u00e1rea de trabalho. Os inspetores especiais verificavam a qualidade e o trabalho defeituoso, uma vez descoberto, era retificado em uma \u00e1rea de retrabalho ap\u00f3s o fim da linha. … O papel do oper\u00e1rio de montagem tinha o status mais baixo no f\u00e1brica. Em algumas … f\u00e1bricas, a ger\u00eancia disse aos oper\u00e1rios de montagem que eles eram necess\u00e1rios apenas porque a automa\u00e7\u00e3o ainda n\u00e3o poderia substitu\u00ed-los.”<\/p>\n

\u00c9 claro que esse sistema exigia ex\u00e9rcitos de gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio e especialistas de equipe, cujo trabalho era reunir e processar quantidades de dados para que a alta ger\u00eancia usasse para coordenar atividades, alocar recursos e definir estrat\u00e9gias.<\/p>\n

O trabalho na linha de montagem \u00e9 desagrad\u00e1vel em um ambiente de produ\u00e7\u00e3o em massa. \u00c9 fisicamente exigente, requer altos n\u00edveis de concentra\u00e7\u00e3o e pode ser terrivelmente enfadonho. Como consequ\u00eancia, a Ford experimentou uma rotatividade de m\u00e3o de obra muito alta, 380 por cento em 1913. (Ainda hoje, o absente\u00edsmo de dois d\u00edgitos \u00e9 comum em f\u00e1bricas de montagem de produ\u00e7\u00e3o em massa, necessitando de um estoque reserva de trabalhadores de servi\u00e7os p\u00fablicos, que substituem as montadoras que falham em aparecer no in\u00edcio de cada turno).<\/p>\n

De acordo com os fatos um tanto estilizados, Ford, acreditando que “os homens trabalham apenas por dois motivos:<\/strong>\u00a0um \u00e9 por causa dos sal\u00e1rios e o outro por medo de perder o emprego”, lidou com a rotatividade do trabalho dobrando o sal\u00e1rio para US $ 5 por dia; aquele outro fabricante imitou as pol\u00edticas salariais de Ford junto com seus m\u00e9todos de produ\u00e7\u00e3o; e que, eventualmente, todos os empregadores foram for\u00e7ados a alinhar os sal\u00e1rios com os oferecidos \u00e0 m\u00e3o de obra n\u00e3o qualificada na ind\u00fastria.<\/p>\n

Em outras palavras:<\/strong>\u00a0pagamento premium para suportar o que Gramsci descreveu como “processo de trabalho mon\u00f3tono, degradante e desgastante da produ\u00e7\u00e3o em massa”.<\/p>\n

Independentemente dos meios, os oper\u00e1rios de montagem n\u00e3o qualificados acabaram colhendo ganhos substanciais com o aumento da produtividade industrial – uma redu\u00e7\u00e3o de quarenta por cento nas horas de trabalho e um aumento de vinte e cinco vezes nos sal\u00e1rios. No mundo de l\u00edngua inglesa, os sindicatos impunham a escassez artificial para ganhar sal\u00e1rios supracompetitivos para seus membros – \u00e0s vezes por conta pr\u00f3pria, \u00e0s vezes em coopera\u00e7\u00e3o com outros sindicatos e \u00e0s vezes em conluio com firmas espec\u00edficas. Nas economias de mercado social do norte da Europa, os trabalhadores se sa\u00edram ainda melhor.<\/p>\n

A defini\u00e7\u00e3o coordenada de sal\u00e1rios entre associa\u00e7\u00f5es nacionais de empregadores e organiza\u00e7\u00f5es trabalhistas nacionais, geralmente lideradas por sindicatos de oper\u00e1rios, alcan\u00e7ou altos sal\u00e1rios e consider\u00e1vel igualdade de renda, quase sem greves.<\/p>\n

No entanto, a capacidade dos funcion\u00e1rios de manufatura n\u00e3o qualificados de ganhar e manter sal\u00e1rios supracompetitivos, em \u00faltima an\u00e1lise, dependia de seu poder pol\u00edtico. Na d\u00e9cada de 1950, o aumento da produ\u00e7\u00e3o em massa os tornou o maior grupo individual em todos os pa\u00edses desenvolvidos. J\u00e1 organizados por seus empregadores, eram facilmente mobilizados em nome de seus pr\u00f3prios interesses.<\/p>\n

Em todos os pa\u00edses desenvolvidos, os sindicatos surgiram como a for\u00e7a pol\u00edtica mais bem organizada e freq\u00fcentemente a mais poderosa. Suas prefer\u00eancias refletiam-se n\u00e3o apenas nas leis trabalhistas, mas tamb\u00e9m nas pol\u00edticas p\u00fablicas em geral. Eles foram os arquitetos e os principais defensores do estado de bem-estar social keynesiano do p\u00f3s-guerra, com seus objetivos de pleno emprego, seguridade social e paridade de renda.<\/p>\n

Apesar dos ganhos para os trabalhadores industriais n\u00e3o qualificados, o sistema de produ\u00e7\u00e3o em massa da Ford sempre teve cr\u00edticas. Surpreendentemente, um dos primeiros foi Frederick Taylor, que cunhou o termo fordismo. Taylor dirigiu suas cr\u00edticas \u00e0 desqualifica\u00e7\u00e3o dos trabalhadores da linha de montagem, comparando os montadores da Ford a gorilas treinados.<\/p>\n

Outro foi o marxista italiano Antonio Gramsci, que prescientemente observou em Americanismo e Fordismo (escrito em 1929-32, mas publicado em 1949), que \u201cTaylor expressa o real prop\u00f3sito da sociedade americana – recolocar no trabalhador o antigo psicof\u00edsico nexo de trabalho profissional qualificado, que exigia participa\u00e7\u00e3o ativa, intelig\u00eancia, fantasia e iniciativa, com atitudes autom\u00e1ticas e mec\u00e2nicas. Isso n\u00e3o \u00e9 uma coisa nova, \u00e9 antes a fase mais recente, a mais intensa, a mais brutal de um longo processo que come\u00e7ou com o pr\u00f3prio industrialismo.<\/p>\n

Esta fase ser\u00e1 substitu\u00edda pela cria\u00e7\u00e3o de um novo nexo psicof\u00edsico, diferente de seus antecessores e superior. Como consequ\u00eancia, uma parte da velha classe trabalhadora ser\u00e1 eliminada do mundo do trabalho, e talvez do mundo.”<\/p>\n

A transforma\u00e7\u00e3o prevista por Gramsci est\u00e1 agora bem encaminhada (embora talvez n\u00e3o da forma que ele teria reconhecido, muito menos aprovado). A produ\u00e7\u00e3o flex\u00edvel, a segunda das grandes transforma\u00e7\u00f5es do s\u00e9culo XX na organiza\u00e7\u00e3o do trabalho, foi, como a produ\u00e7\u00e3o em massa, trazida \u00e0 nossa aten\u00e7\u00e3o por uma revolu\u00e7\u00e3o na ind\u00fastria automobil\u00edstica. Nessa revolu\u00e7\u00e3o, a produ\u00e7\u00e3o em massa e seu campe\u00e3o, a poderosa General Motors, foram totalmente derrotados pelo Sistema Toyota de Produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

No entanto, a transforma\u00e7\u00e3o n\u00e3o come\u00e7ou realmente no neg\u00f3cio automotivo, a IBM, por exemplo, combinou gerenciamento de qualidade total (TQM), manufatura enxuta, entrega just-in-time (JIT) e custo baseado em pre\u00e7o vinte anos antes de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno implementou o Sistema Toyota de Produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A produ\u00e7\u00e3o flex\u00edvel se baseia no pressuposto de que uma vantagem competitiva n\u00e3o pode ser obtida tratando os trabalhadores como m\u00e1quinas e que ningu\u00e9m no processo de fabrica\u00e7\u00e3o, a n\u00e3o ser o montador, agrega valor, que o montador pode desempenhar melhor a maioria das fun\u00e7\u00f5es do que os especialistas (manufatura enxuta), e que todas as etapas do processo de fabrica\u00e7\u00e3o devem ser feitas com perfei\u00e7\u00e3o (TQM), reduzindo assim a necessidade de estoques tamp\u00e3o (JIT) e produzindo um produto final de maior qualidade.<\/p>\n

Como o fordismo, essa segunda transforma\u00e7\u00e3o se estende muito al\u00e9m da engenharia de processo. \u00c9 transformar n\u00e3o s\u00f3 a forma como fazemos as coisas, mas tamb\u00e9m como vivemos e o que consumimos.<\/p>\n

Ele reflete a import\u00e2ncia cada vez menor de escala e escopo e \u00e9 impulsionado por redu\u00e7\u00f5es nos custos de comunica\u00e7\u00e3o, log\u00edstica e processamento de informa\u00e7\u00f5es – redu\u00e7\u00f5es estimuladas, se n\u00e3o causadas, pela introdu\u00e7\u00e3o de computadores e por nossa crescente capacidade de us\u00e1-los. (Reschenthaler e Thompson, 1996). \u00c9 axiom\u00e1tico, \u00e9 claro, que a vantagem comparativa de qualquer arranjo organizacional se reduza, em \u00faltima inst\u00e2ncia, a uma quest\u00e3o de custos de informa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Hoje, uma organiza\u00e7\u00e3o que pode pagar uma esta\u00e7\u00e3o de trabalho de computador e software (cerca de US $ 20.000) pode ter sistemas de sobrecarga funcionais de primeira classe. N\u00e3o muito tempo atr\u00e1s, esses sistemas estavam dispon\u00edveis apenas para gigantes. Al\u00e9m disso, o projeto e a fabrica\u00e7\u00e3o computadorizados de produtos permitem que as organiza\u00e7\u00f5es produzam servi\u00e7os personalizados a pre\u00e7os de produ\u00e7\u00e3o em massa.<\/p>\n

Como resultado, mesmo as grandes empresas est\u00e3o imitando seus concorrentes menores:<\/strong>\u00a0encolhendo as matrizes, removendo camadas de burocracia e concentrando-se nos neg\u00f3cios principais.<\/p>\n

Embora essas empresas trabalhem com cronogramas e padr\u00f5es de qualidade de pe\u00e7as mais apertados do que a Ford ou a GM em seu auge, elas n\u00e3o integraram seus fornecedores em uma \u00fanica e grande burocracia.<\/p>\n

A Nike \u00e9 um exemplo extremo disso – ela n\u00e3o fabrica ou move nada. Comercializa produtos – incluindo seu desenvolvimento e design. Ele contrai todo o resto. Seus fornecedores vendem menos produtos, mas servi\u00e7os de produ\u00e7\u00e3o. Toyota \u00e9 outro exemplo. Levando em considera\u00e7\u00e3o os produtos intermedi\u00e1rios e finais, ela produz um d\u00e9cimo dos produtos geneticamente modificados. Consequentemente, junto com as economias de escala e escopo reduzidas, o tamanho m\u00e9dio da empresa tem ca\u00eddo nos \u00faltimos vinte anos.<\/p>\n

A tecnologia da informa\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m deu origem a novos modos de organiza\u00e7\u00e3o interna, que enfatizam equipes multidisciplinares, cujos membros trabalham juntos desde o in\u00edcio de um trabalho at\u00e9 a sua conclus\u00e3o, em parte porque os modernos sistemas de informa\u00e7\u00e3o e sistemas especialistas tornam eficiente o exerc\u00edcio de julgamento dentro da organiza\u00e7\u00e3o, para as equipes que fazem o trabalho de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Como Shoshana Zuboff explica em The Age of the Smart Machine (1988), as opera\u00e7\u00f5es eficientes no local de trabalho moderno exigem uma distribui\u00e7\u00e3o mais igualit\u00e1ria de conhecimento, autoridade e responsabilidade. Isso significa “desmontar a mesma hierarquia gerencial que outrora trouxe grandeza”.<\/p>\n

Hoje em dia, as organiza\u00e7\u00f5es de produto \u00fanico s\u00e3o frequentemente organizadas como redes virtuais; organiza\u00e7\u00f5es multiprodutos como alian\u00e7as de redes. O sistema usado pela IBM em sua f\u00e1brica em Dallas, Texas, \u00e9 o exemplo quintessencial de uma rede virtual, ou sistema auto-organizado. Todos na organiza\u00e7\u00e3o desempenham o papel de cliente ou fornecedor, dependendo da transa\u00e7\u00e3o, e toda a f\u00e1brica foi transformada em uma rede de d\u00edades e trocas. A Johnson & Johnson \u00e9 um exemplo de empresa de v\u00e1rios produtos que se organizou em uma alian\u00e7a frouxa de redes, compartilhando apenas sua alta administra\u00e7\u00e3o e sistema de informa\u00e7\u00f5es, um conjunto de compet\u00eancias essenciais e uma cultura comum.<\/p>\n

Seria surpreendente, de fato, se a transforma\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o em massa para a produ\u00e7\u00e3o flex\u00edvel, em \u00faltima an\u00e1lise, n\u00e3o efetuasse mudan\u00e7as no Estado e em suas institui\u00e7\u00f5es de uma magnitude compar\u00e1vel \u00e0quelas geradas pela transforma\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o artesanal para a produ\u00e7\u00e3o em massa. J\u00e1 alterou profundamente a estrutura pol\u00edtica da sociedade.<\/p>\n

A produ\u00e7\u00e3o flex\u00edvel reduziu drasticamente a demanda por m\u00e3o de obra n\u00e3o qualificada. A produ\u00e7\u00e3o flex\u00edvel requer trabalhadores numerosos e alfabetizados, capazes de um alto grau de autodire\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Como consequ\u00eancia, o n\u00famero de trabalhadores industriais n\u00e3o qualificados no mundo desenvolvido vem caindo h\u00e1 quase trinta anos. A diminui\u00e7\u00e3o dos n\u00fameros refletiu-se no decl\u00ednio pol\u00edtico, \u00e0 medida que a m\u00e3o-de-obra n\u00e3o qualificada perdeu seu papel de lideran\u00e7a no movimento sindical e a influ\u00eancia sindical em geral diminuiu, e tamb\u00e9m na queda relativa ou, em alguns casos, dos sal\u00e1rios reais.<\/p>\n

Cada vez mais, os trabalhadores s\u00e3o for\u00e7ados a escolher entre o pleno emprego (a escolha dos EUA) e a seguran\u00e7a no emprego (a escolha da Europa Ocidental).<\/p>\n

Al\u00e9m disso, o decl\u00ednio da produ\u00e7\u00e3o em massa foi acompanhado por um decl\u00ednio no consumo em massa. Em vez de produtos padronizados projetados e fabricados para o menor denominador comum, os produtos finais refletem toda a gama de prefer\u00eancias e carteiras. Isso tamb\u00e9m provavelmente exacerbou a tend\u00eancia de uma maior desigualdade de renda real.<\/p>\n

Fonte:<\/strong>\u00a0Portal S\u00e3o Francisco\/www.novida.com\/www.worldatlas.com\/www.cddc.vt.edu(G. Frederick Thompson)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fordismo – O que \u00e9 O\u00a0Fordismo\u00a0\u00e9 uma t\u00e9cnica de produ\u00e7\u00e3o criada por Henry Ford no ano de 1909. 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